演化逻辑：核心→扩散→收缩→再扩散→聚焦”
按照传统的说法，普洱茶产于版纳，在普洱集散，故名普洱茶。1990年代以后，思茅地区（后改成思茅市与普洱市）非常重视普洱茶，将普洱茶列为继森工产业之后的又一大支柱产业，从1993年起每两年举办一次普洱茶叶节（最近改成每年举行一次），并举行学术研讨会、科考等活动，这极大地推动了普洱茶产业的发展。在此背景下，思茅的专家与学者经过大量艰苦的田园调查，指出普洱县（今宁洱县）境内的困鹿山、板山、天璧山等多处地方遗留有古茶园，其中有些还是满清的“皇家茶园”，专门生产贡茶的，从而推翻了普洱不产茶的陈说，进而针对西双版纳的“六大茶山”，提出了思茅茶区的“八大茶山”，以彰显思茅地区丰富而优异的茶山资源。但按照笔者的理解，在古代普洱茶的产地分布很广，遍及古普洱府，涉及今天的版纳、思茅、临沧等地，但核心地区无疑就是六大茶山。因此，阮福的《普洱茶记》说普洱茶出“六大茶山”并没有错，其说的可能是普洱茶的核心产区，至于普洱县古代也产茶，但毕竟属于外围，不可与核心区等量齐观。
其实，普洱茶的产区并不是一个固定的区域，应该随着历史时期的不同而有变化。就拿2003年以来出台系列普洱茶标准（包括地方标准和国家标准）来说，对普洱茶的产地的定义是不断变化的，开始的区域主要是指澜沧江中下游，后来涵盖到云南大部分产茶区，最后国家标准的出台又把广东等以前生产过普洱茶的省份排除在产地之外。由此可见普洱茶的产区是一个动态的概念，不同的时期有不同的产区范围。但不管怎样，普洱茶的核心产区就是古六大茶山，这是历史形成的。纵观普洱茶产区的演化，其实是遵循着“核心→扩散→收缩→再扩散→聚焦”之逻辑。推测分析如下：
1、核心产区共识的达成。在古代云南很多地方都产茶，后来到了元代以后逐渐形成了“古六大茶山”的茶最优异的共识，因该地的茶拉到普洱加工与集散，故名普洱茶。
2、核心产区的扩散。根据市场常理，一个地方的东西卖出名了，附近的地方也会跟着做，这样就导致这种畅销品的产地范围越来越大，这就是核心产区的扩散过程。六大茶山的普洱茶极富盛名后，导致附近地区也纷纷跟风，把自己生产的茶叶叫普洱茶，这就是普洱茶的产区越来越大的原因。
3、收缩。万事万物都有生命周期，因种种原因，物产往往会盛极而衰，当其处于衰退期，扩张到顶点的产区也会萎缩，甚至消亡，这就是产区的收缩。在历史上，普洱茶的兴衰是跟满清的国运息息相关，随着满清的灭亡，普洱茶也盛极而衰，曾经的核心产区——六大茶山逐渐掉落衰败，但随着清末民国南洋商路的开辟，普洱茶又焕发了第二春，不过这次核心产区已经由易武迁移到勐海，继江北六大茶山之后江南六大茶山又大放异彩。可惜好景不长，1940年日寇犯边阻断了普洱茶的南下通道，普洱茶告别了往日的辉煌，在解放后长期埋没于历史的尘埃之中，成为籍籍无名的一种地方土特产。这时，普洱茶的产区不但极大萎缩，而且更让人痛心的是曾经名重天下的普洱茶，竟然只有屈指可数的几个厂家生产，已处于濒临灭绝的边缘。笔者估计，要不是其能换取外汇的话，可能早已灭绝了。这时，曾经云南种植最广、生产最多、影响最大的普洱茶，已经几乎被后起的红茶与绿茶所取代，普洱茶已经严重边缘化，在普洱茶的众多传统产区，当地人竟然不知道什么普洱茶，包括做茶的人也是，从而闹出了普洱绿茶、普洱红茶、普洱花茶的笑话。在普洱茶的收缩期，大家都以发展红茶、绿茶为荣，对于普洱茶很多人以为是烫手的山芋，唯恐避之而不及，除了少数厂家基于传统的惯性继续生产普洱茶外，几乎没有多少厂家愿意生产。对于普洱茶，产区所在的当地政府不太重视，在那个时候也没有谁来争普洱茶的原产地，而到了普洱茶热了以后呢，大家都成了普洱茶的原产地，都皆大欢喜了。
4、再扩散。普洱茶原产地的大规模再扩散是始于2002年以后，在此以前已经有了版纳、临沧与思茅在争夺普洱茶的原产地，这是普洱茶原产地热之先声。随着普洱茶越来越热，很多州市都想搭上普洱这条快船，再加上普洱茶对拉动云南全省的茶叶经济大有助益，于是普洱茶的原产地越来越多，几乎遍布云南全省，大到让中国的其他名茶感到吃惊的地步。众所周知，名茶是一种稀缺资源，物以稀为贵，如果名茶的产地可以无限扩大的话，这对其而言无疑是场灾难，产地的不断扩大，无疑就是对名茶价值的注水，最终会毁掉名茶的。因此，很多地方都注重保护名茶资源，以浙江为例，该省就极为重视龙井茶的保护，做到了产量与稀缺价值的奇妙平衡，其对龙井茶进行分级管理，核心区为西湖周边的茶山叫西湖龙井，而扩散区的龙井不能打西湖龙井的牌子，只能叫浙江龙井。这样一来既保护了核心产区的稀缺价值，又照顾了扩散区的产量，可谓两全其美。反观云南普洱茶做的功课，就少了核心区与扩散区相区隔的划分，这在某种程度上给2007年普洱茶泛滥成灾大开方便之门。此外，乌龙茶的做法也值得学习。乌龙不但福建产，广东与台湾也产，表面上其注水现象比普洱还严重，其实不然，这是因为乌龙只是一顶大帽子，重头戏是帽子下面的子品类，每个子品类的产地范围极其有限，比如在福建境内最出名的铁观音仅仅限于安溪一县，闽北的岩茶也只盛产于武夷山周边，至于广东的凤凰水仙、台湾的台茶，其产地皆类似。
5、聚焦。值得幸运的是，虽然政府有关部门没有及时划分普洱茶的核心产区与扩散产区，但市场作为配置资源要素的最佳工具，通过多年的发展，市场已经自动把当代的普洱茶核心产区从无数的茶山中筛选出来，那就是名山，名山之外的无疑就是普洱茶的扩散区。2008年以来，许多茶商深感普洱茶原产地太广、普洱茶产量太大之苦，纷纷缩小进货范围，并把目光瞄准口碑好、市场反响好的地方，这样一来就形成名山茶的共识，普洱茶也就再度找到行业资源的稀缺性，重建了行业的价值，重新赢得了消费者的认可，从而催生了2009年以来愈演愈烈的名山茶热、古树茶热，带动了行业强劲、迅速复苏。
七、茶园：一场面向未来的资源争夺战
未来的竞争是资源战
资源战的核心就是优质茶园争夺战
优质茶园争夺战的重心是“圈地”与高投入改造
台地茶园：粗放式投入到高产式投入
古树茶园：掠夺式开采到培育式开采
1、产业竞争路线图：
产品战→渠道战、品牌战、特色产品战→资源战
2003年到2007年，行业的重心在于产品，那时只要搞到产品就能赚钱，搞到热门产品就能暴利的年代。因此，对于厂家来说，对内的重心是建厂房与生产线，忙着扩大产能；对外忙招商与接订单。对于经销商来说，首先寻找热销产品，升值潜力大的产品，其次尽量拿一二手货，如果拿的货没优势也没有关系，也就是产品卖慢点，最终随着普洱茶的迅速升值，还是能脱手的。此外还有一个保险：实在卖不掉，还可以找厂家“回购”，虽然事后证明大都是忽悠。在全行业盲目追求产量的情况下，结果引发了市场崩盘。
2008年以来，行业进入了渠道战、特色产品与品牌战的阶段。这分为大众与特色两块，资本雄厚的企业都投身于残酷的大众渠道与品牌的争夺，但真正胜出的无疑是大益，一骑绝尘，将其他企业远远抛在后面。没有实力的走上了特色之路，构建特色品牌、特色产品与细分渠道，其中的代表有文化路线、古纯路线、茶膏等深加工路线、网购路线。随着竞争的升级，对产品的品质提出了越来越高的要求，而产品的品质受制于原料，优质原料的取得有赖于茶园。这样一来，自2009年起行业就进入残酷的资源争夺战，也就是原料大战，这必将引发茶园争夺战，因为谁控制了优质茶园谁就控制了优质原料。
2、优质茶园争夺战的重心是“圈地”与高投入改造
这里的“圈地”是正面意义的，意思是企业提前到茶山布局，控制优质茶园。提起控制优质茶园，台湾的101公司可谓先行者，2003年台商蔡林清与澜沧县政府签订协议，101公司每年提供10万元资金用于保护景迈万亩古茶园，从而取得景迈古树茶的独家经营权，此事反对声音太大，最后不了了之。其后，柏联公司2006年并购了景迈附近的惠民茶场，以打造普洱茶庄园，并开展茶山体验旅游。当然，“圈地”最成功的无疑是2008年陈升茶厂入驻“老班章，跟当地村委会签订长期合作协议以实现对班章料的垄断，虽然由于种种原因其目标并没有得以完全实现，但老班章无疑对陈升的品牌建设起到巨大的背书作用，陈升号成为业界冉冉升起的品牌新贵。今年疯传有外地商人到冰岛控制原料，但其真实性还待证实。不过这也说明了到名山跑马圈地，已经成为了业界的共识与趋势。
名山资源有限，而且这些资源大部分都掌握在分散的茶农手中，导致企业跟茶农谈判艰难，加上茶农重视短期利益博弈，导致签订的协议往往很难落到实处，搞不好会成为一纸空文。这样一来，有远见和实力的企业，如七彩云南就把目光投向了普通的台地茶园，通过对茶园进行改造，实行茶叶与其他经济作物混种，以改善茶园的生态环境，从而将其升级为生态茶园。这是高投入带来高价值的茶园改造模式，可以预计，其在未来将成为主流，越来越多的资本投身于台地茶园改造，而迅速改变云南茶园低投入、低价值、低产出的落后形象，从而为云南茶产业的跨越式发展夯实坚固的基础。
3、古树茶园急需培育式开采
近年来，茶界刮起了越演越烈的“古树纯料”风，在暴利的驱使下古茶树被过度掠夺式采摘，甚至有的人还给古树施化肥以增加产量，这将给古茶树带来灭掉之灾，大量的古树伤痕累累，甚至死亡，长此下去估计云南的古茶树会彻底消失，从而使云南普洱茶丧失在生态方面的最大的卖点。因此，一方面要加强古茶树的保护，将掠夺式的开采转为培育式的开采，使得古树茶资源可以永续利用。另一方面，要教育消费者，不要盲目崇拜古树茶，引导消费者多喝生态台地茶。
4、茶园投资热是价值重置的体现
企业自建茶园基地，这在云南不是什么新鲜事。勐海茶厂早在上世纪八、九十年代就建成了面积上万亩的布朗山与巴达山两大王牌基地。1980年代，景洪的大渡岗茶场更以万亩连片的茶园一度成为云南茶叶的名片，蜚声业界。到了1990年代，后起的思茅龙生公司更是以4万亩有机茶园基地而号称中国最大的茶园基地。但在农产品与工业品价格严重倒置的过去年代，农产品的价格长期低迷，拥有大型茶园基地对于企业来说往往并不是什么核心竞争力，反而会成为企业的严重负担。以普洱县的某大型茶企为例，其拥有上万亩的基地，由于长期亏损，为降低管理成本，分散经营风险，该茶企长期将基地分块承包给公司内部的能人。这不是个案，而是那个年代非常盛行的经营方式——基地将茶园承包给个人，收点承包费。这样的好处是，企业可以摆脱基地的负担，把主要精力放在加工与销售上，市场好就多生产一些，市场不好可以少安排生产；如果基地不承包的话，市场不好也要对基地负责，加工基地出产的所有鲜叶，从而导致企业亏损。对于承包者来说，可以通过大幅度降低管理成本以及当成自己的事业来认真做而实现盈利，而这个成本是公司很难减免的，而且公司往往人浮于事缺乏效率。
随着中国工业化进程的加深，以及越来越多的落后国家迈入工业国家的行列，这会导致工业品的供给越来越大，竞争越来越激烈，其利润会越来越薄。相反，工业品的上游领域，比如原材料、能源的价格会猛涨，因为这是越来越多的工业品供给带来的上游资源需求日益增大造成的。农业作为基础产品，作为工商业的上游产业，也在发生价值重置现象，近年来农产品价格快速上涨就是明证。因此，在此背景下，茶园作为上游产业必然会享受到价格重置带来的益处，在丰厚回报预期的鼓舞下，会有越来越多的资本投身茶园建设，从而使得高投入、高价值、高回报的新型茶园模式得以实现。此外，中国在未来很可能会进行农村土地流转改革，由此带来的地价升值预期，也是吸引资本投身农业的一个重要因素。2003年以前投身茶园的企业无疑是奉献的一代；2003-2007年投身茶园的企业，很多是想赚快钱的，其并没有对茶园进行高投入的意识和决心，只想通过粗放式投入来增加原料的产量，以满足企业生产线急剧膨胀的产能；2008年以后的企业才是真正开启茶园春天的耕耘者。
当然，农业作为长线产业，由于市场波动的存在，其未来充满了不确定性，而农产品价值重置也是一个长期反复、曲折的过程，加上茶农与茶企之间缺乏长期博弈机制，也给企业带来了很大的经验管理风险，这就导致了企业投资茶园更多的是进行前瞻性的战略布局，而不是现在进行式的收获。
八、品牌：普洱品牌的塑造密码
普洱茶品牌塑造“三段论”：体验——口碑——广告
炒作留给品牌的遗产：品类、资金、人才、经营模式试验田
激烈竞争推动创牌运动：有实力的做大众品牌，没实力的玩特色品牌
1、品牌的三大关键词：广告、体验、口碑
（1）品牌的目的：塑造知名度与美誉度
（2）建立知名度与美誉度的“三段论”
广告告知——提升知名度。
客户体验——建立美誉度。部分目标消费者被广告吸引，对产品进行体验。
口碑传播——传播美誉度，同时也在扩大知名度。体验产生两种结果：好体验，向更多的熟人推荐，产生正面口碑传播，企业前期的广告投入产生效果；坏体验，产生负面口碑传播，企业前期投入的广告效果很差。
当然这“三段论”是循环往复的，不一定从广告开始，也可以从客户体验开始，产生了口碑传播以后，再打广告，让更多的人来体验该产品，以期产生更大的口碑传播效应。因此，广告、体验与口碑三者之间，是互为因果、相互影响的，如果其中哪一块出现短板，都会严重影响品牌的塑造。
（3）普洱茶品牌的“三段论”
体验：小众圈子体验
口碑：产生小众口碑，口碑被新闻媒体放大，形成大众口碑效应
广告：大众口碑进一步扩大与强化
茶叶好不好最终要喝下去才知道，也就是业界很多人说的“以口论茶”，普洱茶显然是一种典型的体验化商品，体验是普洱茶营销的核心，也是品牌塑造的出发点，口碑与广告效果都要依赖体验才能产生。
故从体验开始，这是业界最常用的品牌塑造模式。当然，也有从广告开始的，其模式就是：广告——体验——口碑。此外，还有其他一些变种形式，等等不一而足。进一步分析，我们可以发现，品牌，其实就是品+牌，也就是品质+名牌，因此品牌战略主要是用来解决品质与知名度的。其实现的途径有三：一是先品质后名牌，二是先名牌后品质，三是品质与名牌一起上。广告无疑主要是用来解决名牌问题的，体验主要是针对品质战略的，而口碑对品质与名气都有促进或破坏作用。所以，先打名气的企业，往往会从广告入手，先做品质的企业，就会从体验入手。这仅是企业的品牌塑造途径问题，也就是手段不一样，与模式的优劣无关。
2、炒作遗产：
（1）品类：
很多人说中国有名茶而无名牌，怪罪于茶类的名气太大，导致消费者只知道茶类，而不知道牌子，从而阻碍了茶叶品牌的诞生。这其实是一种误解，中国茶叶品牌难以诞生是跟终端市场支离破碎、消费者的需求严重分散化，以及中国茶叶的品种太多，每一种品种都养活了众多的厂商有关，这样一来，中国茶行业从上游一直到下游都呈现一种资源离散分布的状态。行业资源缺乏足够的集中度，也缺乏有效的工具来把分散的资源集中起来，这才是严重阻碍茶叶品牌诞生的根本原因。从这种意义上来看，名茶无疑是中国分散茶类资源的一种集中，因为其拥有比普通茶类更多的知名度与美誉度，也拥有更多的消费人群。茶叶品牌做不上去，不检讨自己的后天不足，反倒怪起先天禀赋优异的名茶资源来了，岂不是咄咄怪事？后天的品牌需要先天的品类基础来支撑，茶类就是中国茶叶品牌的品类基础，名茶就是优质的品类基础。普洱茶品牌之所以在2008年以后蓬勃发展，其实是跟普洱茶沉淀多年的品类资源的大力释放有关。普洱茶的炒作热在品类建设方面给普洱茶留下的遗产有：巨大的知名度、小众市场的美誉度、行业标杆企业的口碑资源
（2）资金：炒作年代涌进来的许多热钱被套，其中不少变成踏实做事的慢钱。
（3）人才：各行各业的人纷纷都投身普洱茶事业，从而给行业积累了丰富的人才资源。
（4）经营模式试验田：各种不同的经营理念与运营模式在行业里进行实践，从而为行业积累了丰富的经营案例和经验。
3、激烈竞争推动品牌发展
2008年以来，行业的激烈竞争，迫使很多企业从品牌、渠道、产品、原料等环节入手，来重新塑造企业的核心竞争力，以期能在残酷的竞争中胜出。这样一来，在众多茶企的专业化努力下，普洱茶产业在冬天里迅速升级换代，出现了包括品牌崛起在内的一系列新气象。普洱茶行业的创牌运动主要围绕大众市场与分众市场来展开，有实力的厂家主攻大众品牌，没有实力的主抓特色品牌。
4、大众品牌的塑造密码
（1）有口碑基础的
体验——口碑——大众广告
此种模式在上文渠道一节中已经剖析过，不再赘述。
（2）缺乏口碑基础的
这些企业都是行业的新进者，有资金实力和专业运营优势，但缺乏口碑积淀。
方式一（大众广告——体验——口碑）：从广告入手，先打知名度，实行名牌战略，再培育美誉度，增进客户体验价值，产生良性的口碑传播，最终形成品牌。代表企业为龙润，不过其名牌战略塑造很成功，可惜建立在良好体验基础上的品质战略尚有待提升。
方式二（体验、大众广告——口碑）：客户体验与广告一起上，以期尽快产生口碑传播。代表企业为天士力，其2009年才进入茶行业，作为后进者，为了迎头赶上行业的领跑集团，天士力实施了客户体验与广告一起上的策略，其客户体验主推高端人群，针对机关与企事业单位推出产品免费试喝，再加上广告有针对性的投放，以期能尽快建立品牌的知名度与美誉度。虽然，天士力的体验式营销的切入点非常给力，搞得很多政府部门的人对其他茶叶牌子可能不知道，但至少知道天士力这个名号，也喝过天士力，但其能产生多大的口碑传播效果还尚待观察。
5、特色品牌的塑造密码
没有实力的企业，缺少钱来投广告，因此把广告并入口碑环节，从而出现“两段论”。有些企业是产品型企业，比如玩“古纯”的福今茶厂，专做茶膏的蒙顿，极具竞争力的产品是他们的最大卖点，故其体验强调特色产品；还有一些是渠道型企业，比如兰茶坊的终端连锁店、呆子茶业的淘宝店，他们主要是通过优势的渠道资源来整合产品，什么产品好卖就卖什么产品，也不分是自产的还是别人的，因此其体验的核心是渠道。简言之，特色品牌的塑造方式分为以下两种：
体验（特色产品）+小众口碑（广告）
体验（细分渠道）+小众口碑（广告）
此外，鉴于目前的“古树纯料”大热，越来越多的中小茶企走向了“古纯”路线，有必要对古纯品牌的塑造絮叨几句。
古纯品牌的优势：从行业稀缺性资源入手，容易建立小众品牌
古纯品牌的短板：原料限制了品牌的做大做强。古茶树的资源有限，而且分散在茶农的手中，本来收集就不容易，加上碰到古树茶大热，茶农惜售、抬价、掺假、以次充好、撕毁供货协议等种种现象不断发生，导致收原料难，品质也很难保证。
古纯品牌做大的出路：要做大，必须进行品牌价值延伸。用古纯来建立品牌的高端价值，通过古纯积淀一定的口碑资源，并完成初步的资本原始积累后，就要及时地将产品线由高端向中低端进行延伸，推出拼配茶与熟茶来应对市场，这样一来企业才能做大做强。为防止高端品牌资源在品牌延伸的过程中被稀释乃至异化，可以另起一个产品品牌名称来做中低端产品，这样就可以很好的借力而又不会陷入延伸陷阱之中。
九、茶农：茶农与公司的博弈
关键词：从“短期博弈”到“长期博弈”
茶农与公司的关系是利益博弈的关系，不管采取哪种基地整合模式，都要面临博弈的问题。鉴于目前短期博弈盛行，使得茶农与企业的长期战略性合作关系很难达成，因此有必要探讨全新的利益机制，让长期博弈取代短期博弈，这样茶园才有希望，茶农才能真正受惠于产业的发展，茶企才能真正把第一生产车间建在茶园之上。
茶农处于产业链最上游，是普洱茶原料供给的最基础与最关键一环，也是最难整合的一个环节，正是因为传统的茶农与现代产业之间出现了极大的不匹配，才导致了云南茶产业长期处于低水平发展的状态。农业与其他产业最大的区别乃是，面对分散、社会关系错综复杂的农民，其很难建立现代企业管理模式，使得农业产业长期处于低投入、粗放管理、低产出的局面，从而阻碍了中国农业由传统农业向现代农业的升级换代。90年代以来，越来越多的企业投身于农业领域，以“公司+基地+农户”、订单农业的模式，即利用公司的资源与力量来整合分散的农民与土地，以体现专业化、规模化、产业化的竞争优势，但举步维艰，不少农业公司面临着经营管理不善的困境。2000年以后，鉴于“公司+基地+农户”存在种种弊端，转而强调农业现代化进程中要发挥农民抱团闯天下的作用，借鉴了台湾等地的农民组建合作社的成熟经验，各地纷纷掀起了兴建农村合作社的热潮，从而将农业产业升级推向了一个全新的高度。就云南茶产业而言，存在着以下的茶园整合模式：
1、公司+基地+茶工
（1）辨识：茶工与茶农的区别
茶工：公司投资茶园，拥有茶地的产权。公司雇佣劳动力帮助自己种茶，这种劳动力就叫茶工，其不拥有茶地的产权，仅仅作为公司的职工而存在，其的劳动报酬（工资）为“收鲜费”，即茶工通过劳作，最后将岗位地里产出的鲜叶交给公司，公司按照鲜叶的数量和等级以及收购单价支付给茶工佣金。
茶农：拥有土地产权，属于自耕农，其跟公司的关系不是雇佣关系而是合作关系。茶农与外界的合作往往以“公司+基地+农户”、订单农业、农民合作社三种主流形式来展开。
（2）“公司+基地+茶工”存在的主要问题
该模式存在的主要问题是，茶工面对相对强势的公司，缺乏谈判与工资议价的能力，往往在市场不景气时沦为公司转嫁经营风险的牺牲品，导致茶工工作任务重，终日劳作，所得十分有限。而公司也面临茶工管理难、茶工生产积极性不高、鲜叶外流、企业办社会（茶工的子女就学、家人生大病等等问题，公司不可能坐视不管）等种种问题，导致往往会出现公司出力不讨好，得不偿失的现象。其表现主要有：
A、生产效率低、管理成本高、农资与原料外流现象严重
这主要是因为茶工的特殊身份造成的，茶工应聘到公司往往是举家迁入基地的（如果没有这个承诺，估计没有几个人愿意当茶工），这个家庭既有劳动力也有老人和小孩，这样一来企业就必须承担相当大的社会化责任，茶工作为公司的职工往往也就成了粘性很大的职工，也就是很难开除的职工：你把其开除了，他的家庭怎么办，这个责任你负得起吗？因此，在基地开除茶工只是极个别现象，即便茶工人浮于事、出工不出力、甚至干出偷卖农药、化肥与鲜叶等事，茶场也不敢对之用重典，以儆效尤。茶工的主要管理问题有二：一是出工不出力。茶工的土地分为产业地（茶园）与自留地（口粮地、饲料地等）两种，当市场不景气时，茶工往往对产业地的生产缺乏兴趣，把越来越多的精力投入到自留地、副业甚至外出打工、做生意上去了，导致公司的茶地缺乏管理，严重影响了茶叶的收成。二是鲜叶外流现象。这主要是公司的前期投入，比如开垦定植费、管理费用、农药与化肥等农资的投入，要从“鲜叶款”中扣除，导致公司开出的收鲜价往往比外面的要低上好些，由于价格差的存在，不少茶工就偷偷把鲜叶卖给外面的贩子，这就是鲜叶外流现象。鲜叶外流得越严重，公司的损失就越大，毕竟这些鲜叶中都包含着公司的前期投入成本的。
B、茶工的利益受损
一是公司经营管理不善导致盈利能力差，结果严重影响了茶工收入。二是市场不景气，公司转嫁经营风险与成本，导致茶工生活艰难。
2、公司+基地+农户
该模式近似于“公司+基地+茶工”模式，都属于公司与种植者紧密结合的类型，茶叶产业地由公司投资开发，产权属于公司，但不同的是，茶工是公司的职工，没有任何土地的产权，而农户往往是当地的原住民或者是政府通过异地扶贫开发迁来的移民，其拥有自己独立的土地，仅在茶叶产业地这块上与公司合作。这种模式的好处是，农民拥有自己的土地，基本生活有保障，加上当地村委会也负担起社会责任，企业不用再办社会，可以把主要精力放在产业上来。除此之外，其生产效率低下、鲜叶外流、企业向农户转嫁市场风险与成本等种种问题依然存在，甚至一样严重。
3、订单农业
这属于公司与茶农之间的松散式合作。公司与茶农签订短期或长期收购原料合作协议，对收购标准、收购价格、市场最低保护价、收购数量、提供种植技术指导等扶持政策、限制供应第三方等等方面进行约定，这种模式就是订单农业。订单农业的最大好处就是灵活、管理成本低。其缺点是，由于市场瞬息万变，在短期利益的驱使下，公司，更多的是茶农，往往会不严格执行协议，甚至会撕毁协议，从而使得茶农与公司很难达成长期的战略合作，公司也很难通过订单农业建立自己坚固的原料基地。由于原料环节的短板，严重制约了茶企的发展与壮大。这在最注重质量的“古纯”型茶企身上表现得最明显，由于很难跟拥有古茶树的茶农达成长期的原料供应共识，这些走高端路线的企业，往往陷入了巧妇难为无米之炊的尴尬局面。
4、农民合作社
前三种模式都是公司导向型，农民合作社无疑是茶农导向型。茶农组建合作社的最大好处就是，将分散的农民组织起来，有利于其争取市场谈判权、话语权与定价权。从提高农民的地位与收入来说，这种模式无疑是最好的模式。但这种模式也存在形式化的倾向，很多合作社空有其表，并没有真正起到联合的作用。因此合作社最需要解决的问题是，合作要落到实处，要能真正帮助农民解决实际问题。
通过分析以上四种整合茶园的模式，我们可以看出其最核心问题乃在于利益之博弈，正如本节开头所说将短期博弈转为长期博弈，这才是未来的希望所在。要达成长期博弈，必须有以下机制：
1、退出机制。“公司+基地+茶工”的模式，之所以难以落到实处，是因为缺乏退出机制，企业招进来的工人难以辞退，结果造成了人浮于事、生产效率低下的现象。因此必须要解决企业办社会的现象，把茶工转化为真正意义上产业化工人，让退出机制得以建立。
2、市场保护机制。公司与合作社必须能真正保护茶农的利益，而不是把茶农忽悠进来搞“剥削”，这样一来茶农才能安心跟公司合作，或加入合作社，从而达成长期的合作关系。
3、违约追究机制。对于撕毁订单等行为，要追究责任。但事实上，公司责任容易追究一些，分散的茶农责任难以追究，因为追究的成本太大，导致公司往往放弃追究的努力。因此必须在这一块进行制度创新，是当前需要解决的一个课题。
4、盈利机制。长期合作是建立在盈利（或盈利期望）的基础上的，如果一个合作项目缺乏盈利保障，那就缺乏继续合作下去的基础，长期博弈也就无从谈起。因此，不管是公司主导的合作模式，还是茶农主导的合作模式，都要重视盈利问题，形成良好的盈利模式。
5、监管机制。一些茶企投身茶园基地，其兴趣不在于茶园而在于套取贷款及其他惠农政策。对于这种投机分子，有关政府部门要严格审批与监管，以杜绝此种现象的发生。
