普洱茶的战略缺失
（一）战略之殇
云南普洱茶最缺乏的是战略，虽然大家都热中于谈战略，但更多的是从战术（策略）方面看问题，被表像所迷惑，不是喜欢就事论事开药方，就是生硬地套用外部世界的一些成熟东西来救普洱。由于对战略的本质上误解，最终造成了普洱茶战略的缺失。
1、建立在内生模式基础上的赶超战略
赶超战略不是什么前卫的名词，新奇的东西，凡是落后的事物都存在奋发的心理与赶超的欲望，其实施规划与步骤就是所谓的赶超战略。为什么普洱茶的赶超梦想总是一次次受伤，是因为长期以来普洱茶产业严重依赖外部市场、外部文化、外部话语权，形成了一种顽固的“传统”。业内的从业者更多的是将目光投向了外部世界，敏锐地寻找产业的发展机遇与企业的商机，而缺乏真正的内省精神。由于云南茶人缺乏内省的精神，所以云南人不能穷究普洱茶的独特个性内涵，不能尽普洱茶之物用，来实现普洱茶的真正腾飞。
向外缺乏视角与广度，向内没有触及产业内核，这是云南茶人的最大弊病。云南茶界只会头痛医头地被动开药方，而没有为普洱茶建立一种长期有效的赶超战略。因此，普洱茶的赶超战略必须是建立在内生模式上的百年战略。
2、赶超的充分条件与必要条件
赶超是需要条件的。普洱茶产业的近期目标是建立一个成熟的产业，远景目标是跟龙井与铁观音一样拥有国茶的地位。就建立一个成熟的产业而言，是需要条件的。很多业界的流行观点是将必要条件当做充分条件在用，犯了张冠李戴的错误，其开的战略处方自然值得商榷了。
充分条件是促成产业由不成熟到成熟的关键因素，必要条件是产业成熟后必然表现出来的特性，但是利用这些特性不一定能建立起一个成熟的产业。一个成熟行业必然表现出来的特性有：
（1）规模品牌；
（2）行业具有一定集中性或垄断性；
（3）行业的消费者基础雄厚，覆盖小众与大众需求；
（4）质量信誉高；
（5）行业建立较完善的秩序与游戏规则。
如果用这些特性来要求处于尚处于初级阶段的行业，无疑是缘木求鱼，是小脚穿大鞋。问题恰恰是业界很多人都希望用成熟行业的必要条件来建设普洱茶产业，其声音具体表现在：
（1）普洱茶只有茶类无茶品牌是阻碍行业发展的瓶颈。
在产业的初期品类的名气绝对要大于品牌的名声，所以大家知道普洱茶而不知道具体企业品牌不足为奇。特别是对于普洱茶这样品类基础远不牢靠的产业来说，现阶段的重心应该放在品类基础的建设上，而不是放在品牌建设上。对有实力有条件的企业我们鼓励其走品牌之路，但对于行业众多企业来说，不要盲目去竖立品牌大旗，先炼好内功再说。即使要竖旗的话也先从特色品牌开始，不要一来就追求规模品牌。
有些人热中于通过企业重组来推出规模品牌。其实，一个企业的竞争力不在于规模大小，而在于具备不具备核心竞争力。有核心竞争力小企业也会成长为规模品牌，没有核心竞争力大企业也会轰然倒小。与其拼凑泥足巨人不如花精力怎样去提升企业的核心竞争力。
品类是品牌的基础，品类问题不解决，品牌是很难竖立的，只有当品类问题解决了才是大力推进特色品牌与规模品牌的时候。所以，普洱茶要对自身所处的阶段有清醒的认识。
（2）行业的中小企业及小作坊太多，不利于行业秩序建立与资源的集中。
普洱茶不关乎国家与民生大计，不属于管制行业，国家政策对于普洱茶是放开的，只要合符行业准入门槛，都可以参与竞争，而且普洱茶在资金投入、技术、人才等方面的门槛要求不高，非常适合中小资本参与，所以当行业处于疯狂期时出现几千家注册企业是很正常的事。在自由竞争的行业，只要其是合法的，没有必要大惊小怪。
由政府部门出面人为大幅度提高门槛，严格限制行业内企业的数量，是缺乏法理依据的。当然适当提高行业门槛政府是可以做到的，也是行业建设发展的需要。所以，在行业集中方面政府的作为有限，业界将在很长一段时间面临行业参与者众多的格局，这是不得不接受的现实。
其实换个角度看，自由开放的产业，其初期都是参与者众多，后来通过激烈竞争才实现行业秩序的建立与资源的集中。而且，初期参与者众多，虽然一方面呈现乱相，但要看到这种乱相中蕴藏着活力，只有在宽松的环境下才能出现百花齐放、百家争鸣的情景，而使企业把主要精力放在经营上，而不是去过多地争取政策，这样有利于企业建立核心竞争力，并使真正优秀的企业能脱颖而出成为真正的品牌企业。
（3）现阶段最重要的是建立普洱茶的质量信誉。
这个说法不是为不为的问题，而是能不能的问题。在行业的初级阶段，由于参与者众多，行业秩序与游戏规则尚在建设之中，市场中充斥了投机取巧之辈，全行业的质量与信誉是很难建立起来的。这不是说在行业的发展初级阶段不需要质量与信誉，恰恰相反质量与信誉是一个行业发展的百年基石要长期花大力气去抓。但我们要反对忽视普洱茶发展阶段的乌托邦式的质量信誉论。我们不能因为质量信誉的缺失而对行业监管太严，结果使行业失去活力。我们需要在行业秩序与行业活力中把握一个度，不可拔苗助长，让成长的问题在成长的过程中逐步解决。
（二）中国式营销与普洱茶发展战略
市场营销是源自西方成熟商业社会的理论，从1980年代市场营销理论传入中国，并在九十年代得到蓬勃发展。但有个奇怪的现象，凡是在中国取得成功的企业很少有照搬西方营销理论的那一套，而采用了与中国实际国情相结合的“中国式营销”。这是一种典型的由外部模式转化为内部模式的范本。下文将对中国式营销进行剖析，并对其杰出的代表——“莆田民营医院现象”进行分析，以求能得出战略上的借鉴意义。
1、中国式营销
（1）中国企业与产业发展的战略空间：中国、沃尔玛、互联网
中国的民营企业是从改革开放后才起步，最长的不过30年，相对于国际大公司，实力弱、年限短是中国企业的普遍致命弱点。按常规，在控制了产业链的西方巨型企业面前中国企业几乎是没有机会的。但三十年改革开放的结果是，伴随着中国崛起涌现了一大批杰出的中国企业。这就是中国的企业充分利用了世界产业转移带来的战略发展空间。
二战后，国际社会有两次重大的产业转移，第一次发生在上世纪六七十年代，欧美的产业向日本及亚洲四小龙转移，另一次是1980年代以来世界产业向劳动力成本更为低廉的中国转移。善于利用转移机会的中国企业都迅速发展起来了。
有人说，现代文明社会的三大敌人是中国、沃尔玛、互联网，意思是说这三股势力是现代国际秩序的破坏者。由于中国、沃尔玛与互联网的存在，国际垄断巨头只能对行业进行有限垄断，这样就给后进品牌的生存与发展提供了巨大的机会，挑战国际大品牌也不再是遥远的梦想。
首先，中国是国际社会的最大新兴力量，因产业向中国转移而使中国是充满变数的一个重要力量，再加上中国地域的广阔性与人口构成的复杂性，一方面形成了一个需求巨大的市场，另一方面这个市场也是需求多样性的市场，不同的地域与不同阶层的需求迥然不同。而发达的西方国家除美国外都是小国，国际品牌很容易控制该国市场而形成绝对垄断，在中国一个品牌不管实力有多雄厚也不可能覆盖中国所有的地方和阶层，总会有空隙留给行业的后进品牌。所以，中国是一个充满营销机会的市场，只要定位精准就能创造营销奇迹。创造“非常营销”奇迹的娃哈哈，其挑战“两乐”（可口可了、百事可乐）之所以成功，正是利用了中国的农村广大腹地，采取农村包围城市的方法而取得成功。
其次，沃尔玛作为全球新近兴起的零售霸权，其对制造品牌是采取分而治之的策略，只有削弱制造垄断品牌的实力，沃尔玛才能在进场谈判时拥有更多的主动权。这样，沃尔玛往往会扶持行业的二三线品牌以牵制一线品牌。而且，沃尔玛是针对大众消费品进行采购的，有利于行业的中低端品牌。因此，善于利用沃尔玛是中国企业的另一个发展战略空间。
再次，互联网作为新兴的通讯与信息交流工具，彻底改变了世界的模样，使世界的一切充满了可能，这是中小企业面临的千载难逢的机会。
（2）中国企业的战略战术：联想的贸工技路线
战略空间只是发展的前提，中国企业还要采取合理的战略战术来谋求发展。纵观中国企业30年的发展，可用柳传志的总结来概括，那就是联想的“贸工技”道路。
中国很多老板投身实业时，都是几万元、数十万元起步，建不起工厂，连制造商都不是，更何谈品牌商了。这些老板的聪明处在于他们从最简单、最直接的贸易做起，利用跨国公司才进入中国对市场不熟悉的契机，充当其中间商、代理商，通过贸易积累了第一桶金；然后投资建厂，进行贴牌生产；最后规模大了才考虑自己研发技术成为品牌商。
可见，中国企业的战略战术是非常切合实际的，善于利用外力来逐步发展自己，最终实现品牌梦。
2、莆田民营医院的借鉴意义
中国最富裕的小镇在哪里，也许很多人会说珠三角一带的小镇。但很少有人知道，中国80%以上的民营医院是由福建莆田秀屿区东庄镇的人创办的，这些民营医院的产值加起来已经超过万亿元的规模。只是东庄镇的医疗产业都在外地，在当地的产业并不多。
东庄人的医疗事业发展非常具有戏剧性，一个曾经被媒体口诛笔伐的江湖游医之乡一夜间成为了中国民营医院的策源地。在80年代初期，东庄的一位陈姓青年偶然获得一张治疗皮肤病的偏方，靠这张偏方游走江湖治好了不少人的皮肤病，于是很多东庄人拜这位“游医鼻祖”为师，并到全国各地开诊所。东庄镇从事医疗的人越来越多，终于成为全国的游医之乡。在80年代末与90年代初，由于社会风气的逐渐开放，得性病的人越来越多，而当时正规的医疗机构都不愿意诊治，莆田的游医们抓住这次绝佳的性病市场机会赚取了第一桶金。在九十年代初期，这些财大气粗的江湖郎中开始承包正规医院的科室进行经营，在掌握运营医院的初步经营经验后他们在九十年代后期开始纷纷开办起了民营医院。到了现在，以云南省为例，云南有九千多家医院，其中有7千多家是民营医院，在数量上民营医院已经占据了医疗市场绝大份额。
一群文化程度不高的农民通过采取灵活的游击战术，周旋在正规医院的周边，通过不断升级换代的形式，从小诊所、挂靠科室、门诊部、自办医院一直到成立医疗集团，成为中国当今医疗史上的一个神话。从曾经如老鼠过街般人人喊打，到现在的堂而皇之地开办医院，真让人有晃若隔世的感觉。
莆田农民的经验告诉我们一个产业的初期不是要有多么正规，而是要机动灵活，善于寻找机会，并在实力增强的情况下要不断升级换代。
3、成功的启示
这些企业之所以成功，是因为洞察了本质：
（1）中国市场的本质；
（2）行业的本质。
只有掌握了本质才能实施有针对性的战略战术。在大革命时代，毛泽东洞悉了中国的问题是农民的问题，通过农村包围城市，枪杆子里出政权的战略最终夺取了武装斗争的胜利。
四、普洱茶行业的本质：传统价值
（一）普洱茶：古老的传统产业
1、中国茶叶是中国千百年传承下来的传统文化；
2、普洱茶是中国传统茶文化里的一朵奇葩。
3、传统是一种顽固的习惯，传统茶文化支配人们的茶叶消费观念与购买行为。
4、中国茶文化的博大精深与中国的地域文化相结合，产生了不同地域与阶层的茶叶消费习惯，而且这种习惯很难改变，以致于形成顽固的消费传统。
（二）传统与创新的辨证法：
1、破译传统的密码——坚持
世界上本无路，人走得多了便有了路。世界上也本无传统，不过创新坚持久了就形成了传统。
2、传统与创新的关系
（1）传统是传承下来的创新（历史上的创新）；
（2）创新坚持久了也是一种新的传统（未来的传统）。
（三）产业发展战略的本质：发扬传统，坚持创新
1、发扬传统，是用一种传统去改变另一种传统，即用普洱茶的消费传统去影响不喝普洱茶人群的消费传统，通过逐步渗透而将其转化为普洱茶的消费人口。
2、坚持创新，是通过对创新的不断坚持，使之形成一种新的传统，从而形成区别于传统的全新的普洱茶消费群体。
3、两种创新：
（1）第一种是基于历史机缘巧合而产生的创新，即这种创新碰巧迎合了时代的新潮流。这种创新可遇而不可求，在普洱茶的现代历史上只出现过两次这样的创新，一是1970年代诞生的熟茶工艺，创造了普洱茶的快餐文化；二是发轫于数十年前，成熟于1990年代的“越陈越香”理念，贡献了普洱茶收藏文化与炒茶模式。
（2）第二种创新是市场上有一定的潜在需求，但需要大力激发与挖掘的创新。这种创新贵在长期坚持，通过坚持以期能形成新的消费传统。目前，快消产品就属于这种创新。这种创新需要像诸如龙润这样实力雄厚的企业来运作，通过前期亏损来换取市场，甚至要有跨国公司用10年亏损来占领中国市场的勇气。
（四）寻找传统的基因
这里所说的是大传统的概念，即传统和潜在的传统（即通过创新带来的新传统，不能有效形成传统的创新不算）。
1、拥有传统的老厂
这里的传统是指拥有传统的上规模的消费区域和人群的厂家，在当地已经形成了区域性消费品牌。目前普洱茶界形成了自己的传统的厂家主要有以下三个：
（1）勐海茶厂
传统消费区域：广东、香港、台湾
（2）下关茶厂
传统消费区域：西藏、重庆
传统消费区域：广东、香港、台湾
2、能坚持创新的厂家：
代表企业为龙润，七彩云南、柏联普洱三家。这三企业背景雄厚，能有效支撑其将创新长期贯彻下去，很可能会形成新的传统。
（1）龙润——快消之路；
（2）七彩云南——旅游卖场之路；
（3）柏联普洱——精品之路（精品与奢侈品）。
3、传统文化基因：
（1）原生态茶文化（旧传统）：茶文化决定茶类的生命力与发展高度，普洱茶的原生态文化将有利于将普洱茶塑造成地方强势茶类。
（2）正统茶文化（期待形成的新传统）：要从地方茶类跃升为国茶，必须具备正统文化基础。怎样为普洱茶安上正统文化的翅膀，将放在后文专章重点论述。
4、传统风味（口感）：
茶叶是饮料行业，风味（口感）是除文化外的另一大核心价值。消费者是通过适合自己的口感而认识普洱茶，了解普洱茶，乃至爱上普洱茶。风味是开启消费者市场的钥匙，只有风味得到一定数量消费者认同的产品才有市场。普洱茶是个大茶类，丰富与复杂性是其特征，不同的风味构成不同普洱茶产品的特质，消费者不可能也没有必要认识所有的普洱茶，往往只能通过某种或几种风味来认识普洱茶。这样已经形成传统的风味产品，也就意味着已经拥有了长期固定的消费人群，其无疑构成了普洱茶消费者的基石。本文将普洱茶分为六大风味产品（为什么是六大，因为这六个比较出名，另外数量太多不利于推广，故将数量限制在六），即：
（1）勐海味；
（2）易武味；
（3）下关味；
（4）勐库味；
（5）景迈味；
（6）景谷味。
