问题：从07年开始做黑茶，主要是定位中高端市场，开始的几年每年都增长，形势很好，很多省市都有经销商，10年、11年销售业绩很好，12年开始下滑，13年加剧，随后的几年更是跌得很厉害，现在的销售业绩更是少得可怜，而公司也囤了很多货，成本价已经超过了八位数，不敢再生产新产品，非常着急。公司能够生存，基本是靠一款新产品维持着生存，经销商少了一半以上。
解答：这是通过电话沟通解决的问题。造成这个局面的主要有六个原因。
原因之一：至今，公司内部还存在着相互推诿的状况。营销部门说是产品的问题，所以业绩下滑，但这能站住脚吗？难道是前几年买的不是这样的黑茶，所以业绩好？产品部门觉得产品质量像往常一样好，应该是营销的问题。
其实很显然，产品质量过关且基本一致的情况下，主要问题一定在营销上，而不是产品上，否则，前些年的业绩是如何做出来的？提问者并不是老板，却能够主动学习，主动站在老板的角度思考问题，非常难得，所以我建议他公司内部必须由老板牵头搞清楚，不然公司肯定搞不好！
原因之二，对经销商不够重视，或者说非常不重视。经销商是公司重要的资产，他们是产品销售的重要渠道！必须照顾好、维护好！我问他对经销商了解多少，他说不大了解，这个说明什么？至少说明公司对经销商不重视或不够重视。当然，这与他的职位有关系，既然同时肩负着一定的市场部职能，就需要对经销商的情况了如指掌。
长期持续深入地了解经销商，才能做好服务，才能配合经销商卖出茶叶。货物批出去后，就万事大吉了，这样的路不可能走得很久。除非你遇到能力非常强的经销商，但，这样的经销商做久了，掌握产品的主要套路后，也就可以把你的品牌给抛弃了。我们在市场上遇到过不少这样的茶叶经销商。
原因之三，对终端顾客的重视不够，或者说压根就没有真正重视过顾客。顾客为什么进店？为什么经常进店？进店为什么消费？为什么经常消费？这些问题，茶企必须彻底搞清楚，才有资格发展代理商。即使之前没搞清楚，现在也要搞清楚。这些问题必须有具体可行的操作方法才行，靠一些假大空的策略有毛用？没有足够的客人进店，都是扯淡！解决方法可重点参考22条商规中的“3A法则”和“种子法则”。
就这家公司而言，我当时建议这位读者，在公司“用钱思维”允许的情况下，每位高管都尽早读一读《推心置茶》认真学习，及早转变思维、抓住转型期的机遇。你可能觉得不可思议，但请你注意，是“花钱思维”允许的情况下，而不是财力允许的情况下。只有脑子改变了，路子才能改变，业绩自然会随之改变！现实却是很多人不愿意投资大脑，也不愿意改变自己的脑子！
原因之四，经销商没有把茶叶卖到消费者的肚子里。以前经销商多，业绩增长快，但不可忽视，不少茶叶主要是进入了“流通环节”，并没有进入到消费者的肚子里。换句话说，很多茶叶只不过是把经销商的肚子搞大了！
经销商囤了货，却出不了货，或者说出货慢。这一点情况下，经销商自然是赚不了多少钱，达不到预期收益，或者说达不到企业曾经“鼓吹”的收益，于是经销商就不想干了。若是企业也不给个恰到好处的解决方法，也没有丝毫的实际支持，甚至不负责任地甩手不理了，经销商当然就不愿意跟你玩了。
另外，还有一种情况要重视，即使是一些消费者买了茶，拿回家或放到了公司，但事实情况是，这些茶也并没有进入到肚子里，而是成了“金融产品”。一些消费者藏了那么多茶，还没喝完，甚至足以喝几十年了，也没见实实在在的“暴富”或“价值飙升”，谁还会买茶？昨天我说收藏是中国茶业的“春药”，希望能够引起大家重视，具体可参考《收藏，中国茶业的“春药”》一文。
原因之五：公司的优势没有充分发挥。销售业绩的增长要善于整合公司的资源，尤其是一些免费资源，例如，其产品的利润空间足够，可以站在消费者的角度，整合公司的产品，根据经营情况，创造性地做一些产品组合，以快速产品的销售力。这样既能帮助消费者和经销商，也能消除公司的库存。
原因之六：缺乏对大环境变化的判断和把握。业绩下滑的原因，除了公司没有“深耕”市场之外，对经济环境也缺少提前应对。以前的市场容易做，抓住一个就能吃上几个月乃至更久，现在主要针对“消费者”的“喝茶”，自然需要精耕细作。若是能够提前看到这一点，及时制定应对策略，也不会下滑得如此惨烈。
当然，现在也还来得及，毕竟公司还有一定的基础，依然活跃在市场上。只要愿意转型，还是有机会“重整旗鼓”的。
