茶农与公司的关系是利益博弈的关系，不管采取哪种基地整合模式，都要面临博弈的问题。鉴于目前短期博弈盛行，使得茶农与企业的长期战略性合作关系很难达成，因此有必要探讨全新的利益机制，让长期博弈取代短期博弈，这样茶园才有希望，茶农才能真正受惠于产业的发展，茶企才能真正把第一生产车间建在茶园之上。

 

 茶农处于产业链最上游，是普洱茶原料供给的最基础与最关键一环，也是最难整合的一个环节，正是因为传统的茶农与现代产业之间出现了极大的不匹配，才导致了云南茶产业长期处于低水平发展的状态。农业与其他产业最大的区别乃是，面对分散、社会关系错综复杂的农民，其很难建立现代企业管理模式，使得农业产业长期处于低投入、粗放管理、低产出的局面，从而阻碍了中国农业由传统农业向现代农业的升级换代。90年代以来，越来越多的企业投身于农业领域，以“公司 基地 农户”、订单农业的模式，即利用公司的资源与力量来整合分散的农民与土地，以体现专业化、规模化、产业化的竞争优势，但举步维艰，不少农业公司面临着经营管理不善的困境。2000年以后，鉴于“公司 基地 农户”存在种种弊端，转而强调农业现代化进程中要发挥农民抱团闯天下的作用，借鉴了台湾等地的农民组建合作社的成熟经验，各地纷纷掀起了兴建农村合作社的热潮，从而将农业产业升级推向了一个全新的高度。就云南茶产业而言，存在着以下的茶园整合模式：

 

 1、公司 基地 茶工

 

 （1）辨识：茶工与茶农的区别

茶工：公司投资茶园，拥有茶地的产权。公司雇佣劳动力帮助自己种茶，这种劳动力就叫茶工，其不拥有茶地的产权，仅仅作为公司的职工而存在，其的劳动报酬（工资）为“收鲜费”，即茶工通过劳作，最后将岗位地里产出的鲜叶交给公司，公司按照鲜叶的数量和等级以及收购单价支付给茶工佣金。

茶农：拥有土地产权，属于自耕农，其跟公司的关系不是雇佣关系而是合作关系。茶农与外界的合作往往以“公司 基地 农户”、订单农业、农民合作社三种主流形式来展开。

 

 （2）“公司 基地 茶工”存在的主要问题

该模式存在的主要问题是，茶工面对相对强势的公司，缺乏谈判与工资议价的能力，往往在市场不景气时沦为公司转嫁经营风险的牺牲品，导致茶工工作任务重，终日劳作，所得十分有限。而公司也面临茶工管理难、茶工生产积极性不高、鲜叶外流、企业办社会（茶工的子女就学、家人生大病等等问题，公司不可能坐视不管）等种种问题，导致往往会出现公司出力不讨好，得不偿失的现象。其表现主要有：

 

 A、生产效率低、管理成本高、农资与原料外流现象严重

这主要是因为茶工的特殊身份造成的，茶工应聘到公司往往是举家迁入基地的（如果没有这个承诺，估计没有几个人愿意当茶工），这个家庭既有劳动力也有老人和小孩，这样一来企业就必须承担相当大的社会化责任，茶工作为公司的职工往往也就成了粘性很大的职工，也就是很难开除的职工：你把其开除了，他的家庭怎么办，这个责任你负得起吗？因此，在基地开除茶工只是极个别现象，即便茶工人浮于事、出工不出力、甚至干出偷卖农药、化肥与鲜叶等事，茶场也不敢对之用重典，以儆效尤。茶工的主要管理问题有二：一是出工不出力。茶工的土地分为产业地（茶园）与自留地（口粮地、饲料地等）两种，当市场不景气时，茶工往往对产业地的生产缺乏兴趣，把越来越多的精力投入到自留地、副业甚至外出打工、做生意上去了，导致公司的茶地缺乏管理，严重影响了茶叶的收成。二是鲜叶外流现象。这主要是公司的前期投入，比如开垦定植费、管理费用、农药与化肥等农资的投入，要从“鲜叶款”中扣除，导致公司开出的收鲜价往往比外面的要低上好些，由于价格差的存在，不少茶工就偷偷把鲜叶卖给外面的贩子，这就是鲜叶外流现象。鲜叶外流得越严重，公司的损失就越大，毕竟这些鲜叶中都包含着公司的前期投入成本的。

B、茶工的利益受损

一是公司经营管理不善导致盈利能力差，结果严重影响了茶工收入。二是市场不景气，公司转嫁经营风险与成本，导致茶工生活艰难。

 

 2、公司 基地 农户

该模式近似于“公司 基地 茶工”模式，都属于公司与种植者紧密结合的类型，茶叶产业地由公司投资开发，产权属于公司，但不同的是，茶工是公司的职工，没有任何土地的产权，而农户往往是当地的原住民或者是政府通过异地扶贫开发迁来的移民，其拥有自己独立的土地，仅在茶叶产业地这块上与公司合作。这种模式的好处是，农民拥有自己的土地，基本生活有保障，加上当地村委会也负担起社会责任，企业不用再办社会，可以把主要精力放在产业上来。除此之外，其生产效率低下、鲜叶外流、企业向农户转嫁市场风险与成本等种种问题依然存在，甚至一样严重。

 

 3、订单农业

这属于公司与茶农之间的松散式合作。公司与茶农签订短期或长期收购原料合作协议，对收购标准、收购价格、市场最低保护价、收购数量、提供种植技术指导等扶持政策、限制供应第三方等等方面进行约定，这种模式就是订单农业。订单农业的最大好处就是灵活、管理成本低。其缺点是，由于市场瞬息万变，在短期利益的驱使下，公司，更多的是茶农，往往会不严格执行协议，甚至会撕毁协议，从而使得茶农与公司很难达成长期的战略合作，公司也很难通过订单农业建立自己坚固的原料基地。由于原料环节的短板，严重制约了茶企的发展与壮大。这在最注重质量的“古纯”型茶企身上表现得最明显，由于很难跟拥有古茶树的茶农达成长期的原料供应共识，这些走高端路线的企业，往往陷入了巧妇难为无米之炊的尴尬局面。

 

 4、农民合作社

前三种模式都是公司导向型，农民合作社无疑是茶农导向型。茶农组建合作社的最大好处就是，将分散的农民组织起来，有利于其争取市场谈判权、话语权与定价权。从提高农民的地位与收入来说，这种模式无疑是最好的模式。但这种模式也存在形式化的倾向，很多合作社空有其表，并没有真正起到联合的作用。因此合作社最需要解决的问题是，合作要落到实处，要能真正帮助农民解决实际问题。

通过分析以上四种整合茶园的模式，我们可以看出其最核心问题乃在于利益之博弈，正如本节开头所说将短期博弈转为长期博弈，这才是未来的希望所在。要达成长期博弈，必须有以下机制：

 

 1、退出机制。“公司 基地 茶工”的模式，之所以难以落到实处，是因为缺乏退出机制，企业招进来的工人难以辞退，结果造成了人浮于事、生产效率低下的现象。因此必须要解决企业办社会的现象，把茶工转化为真正意义上产业化工人，让退出机制得以建立。

 

 2、市场保护机制。公司与合作社必须能真正保护茶农的利益，而不是把茶农忽悠进来搞“剥削”，这样一来茶农才能安心跟公司合作，或加入合作社，从而达成长期的合作关系。

 

 3、违约追究机制。对于撕毁订单等行为，要追究责任。但事实上，公司责任容易追究一些，分散的茶农责任难以追究，因为追究的成本太大，导致公司往往放弃追究的努力。因此必须在这一块进行制度创新，是当前需要解决的一个课题。

 

 4、盈利机制。长期合作是建立在盈利（或盈利期望）的基础上的，如果一个合作项目缺乏盈利保障，那就缺乏继续合作下去的基础，长期博弈也就无从谈起。因此，不管是公司主导的合作模式，还是茶农主导的合作模式，都要重视盈利问题，形成良好的盈利模式。

 

 5、监管机制。一些茶企投身茶园基地，其兴趣不在于茶园而在于套取贷款及其他惠农政策。对于这种投机分子，有关政府部门要严格审批与监管，以杜绝此种现象的发生。